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Wachstum und Strategie.

Wor­um gehts´s?
Auto­han­dels­kon­zern auf dem Weg zur rich­ti­gen Wachstumsstrategie.

Her­aus­for­de­run­gen:

  • Auto­mo­bil­han­dels­bran­che im mas­si­ven Konzentrationsprozess
  • Auto­han­dels­kon­zern hat in letz­ten 10 Jah­ren sei­nen Umsatz verfünffacht
  • Star­kes exter­nes Wachs­tum durch Inte­gra­ti­on von Intrabrandwettbewerbern
  • Drei Kern­mar­ken und zwei Nischen­mar­ken, wobei eine Kern­mar­ke defi­zi­tär ist
  • Ren­ta­bi­li­tät etwas unter­durch­schnitt­lich, star­kes Unter­neh­mens­wachs­tum führt zu hohem Verschuldungsgrad
  • Das star­ke Wachs­tum der Ver­gan­gen­heit erhöht den Druck, pro­fi­ta­bler zu werden
  • Manage­ment­ebe­ne noch zu  stark an mit­tel­stän­di­sches Unter­neh­men aus­ge­rich­tet statt an einen Handelskonzern
  • Betrie­be wer­den sehr dezen­tral geführt. Fürstentümer. 

Pru­den­tes Ansatz:
  • Wett­be­werbs­ori­en­tier­te stra­te­gi­sche Posi­tio­nie­rung in Zusam­men­ar­beit mit Manage­ment und Gesellschafter
  • Struk­tur­kon­zept zur Ver­rin­ge­rung der Kom­ple­xi­täts­kos­ten und Erhö­hung der Trans­pa­renz der jewei­li­gen Markenergebnisse
  • Aus­la­ge­rung der Auto­haus­im­mo­bi­li­en steu­er­op­ti­miert in Besitzgesellschaft
  • Orga­ni­sa­ti­ons­kon­zept gem. „Hub-and-Spo­ke“-Modell; dadurch Ver­rin­ge­rung der Stand­or­te und Aus­bau der ver­blei­ben­den Standorte
  • Instal­la­ti­on eines „Shared Ser­vices“ als Zen­tral­funk­tio­nen im Rech­nungs­we­sen, Con­trol­ling, Mar­ke­ting, Online-Sales, GW-Bewer­tung, Dis­po­si­ti­on, IT, Recht
  • Neue Füh­rungs­ebe­nen und Berichts­we­ge eingezogen
  • Zukunfts-Work­shop mit allen Füh­rungs­kräf­ten und Leis­tungs­trä­gern, um das Manage­ment auf die „neue Zeit“ einzuschwören 

  • Digi­tal­stra­te­gie ent­wi­ckeln, um Online-Sales zu pro­fes­sio­na­li­sie­ren  und inter­ne Abläu­fe digi­tal zu integrieren

    Ergeb­nis­se:

Ergebnissteigerung innerhalb von 2 Jahren

Wachstum konnte durch neue Standorte verstärkt werden

Shared Service installiert

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